产品经理跟其他职业的显著差别之一是，技能的瓶颈很明显。说逻辑分析、沟通这些能力，受过良好训练的名校毕业生，只要机灵些，跟职业产品经理不会有太大差距。写文档和使用工具这样的速成技能更不用提了。

很多真正有价值、有难度的工作，在许多产品经理所处的位置上都不容易接触到。公司的策略、产品的框架大都是老板定的；影响产品销量和用户活跃的工作，则是运营做的。从业务角度来说，少有专职的产品经理直接领导整个产品线团队，相比起来技术和运营更容易。我们经常听说 CEO、CTO 和 COO，但没听说几个公司有 CXO（首席体验官）或者 CPO（首席产品官）。

在有些公司，产品部门干脆就是支撑部门，像行政、人力一样承接需求、完成任务。那在这里的产品经理，要能接触核心业务、产生更多价值，就跟行政和人力一样难。

同时，产品经理的管理需求有限。产品经理都是按产品线分的，往往每个产品线需要 leader，而不需要总的全线产品负责人，或者说更需要从业务或者技术方面的全线负责人。所以很多产品经理的职场生涯到了三年后就会很难动了。如果不考虑别的出路、接触别的工作，那可能真就会耗死在上面。

且不说现在的产品经理五年后会做什么，就讲几个我见到的五年经验的产品经理都是做什么的。

1. 产品线负责人、项目负责人 W

W 曾在一个公司做了五年产品经理，从毕业开始没换过工作。他亲身经历了这个公司的兴衰，眼睁睁看到海量的用户涨起来，又逐渐流失。依靠着这个公司还算比较硬的牌子，W 跳槽到了快速发展的独角兽公司负责主线产品的整体工作，管理全部产品、设计、技术开发、运营的事项。

其实在工作三年后，他已经在负责当初公司的部分商业化工作。这些工作多多少少都跟运营沾边，不是过去他熟悉的用户体验的工作。可惜商业化大势已去，他就拿着这些经验到新的公司继续尝试。在他看来，不做跟运营相关的工作，是没有价值的。

2. 创业者 B

B 最早就是创业团队的产品经理，技术和运营都是其他合伙人的工作。在创业半年后，团队遇到各种困难，早期合伙人大都退出，又加入了几个合伙人，他开始成为主要的管理者。

在意识到创业中自己做得再好都不如让团队做得更好后，他花了大量时间来调整自己的状态，从各种繁杂的产品、运营细节抽离出来，自己把握主要战略，同时花大量精力去维护团队、改善流程、提供资源，让公司良好运转起来。B 认为，这些工作的本质跟产品经理很类似，但却发挥了更重要的作用。

3. 产品培训师 P

P 就是我刚刚说的，曾经在大公司待了四年，却发现升职无门、加薪无望，也做不了什么新鲜的事，每天面对的都是雷同的工作。他也有类似 W 和 B 的朋友，考虑过他们那样的出路，但一方面能力有限，另一方面个人兴趣仍然还是在产品方面，最终他选择了尝试在公司里建立产品学院。

在公司内部培训的体系健全后，他开始研究如何创立向社会公开招生的产品经理培训班，并以成为职业产品导师为个人发展的终极目标。

这三位的发展路径正好可以概括成：做业务、做管理和做导师，他们都往单纯的产品经理工作外迈出了一步。

我非常确信，手机屏幕前的各位产品经理，有很多五年后不会仍然做目前的工作，都会寻求类似他们三人的出路。

那在遇到瓶颈时到底该怎么办？这里可以简单分享一些我的思考，供参考。

1. 接近末端

如果把公司各部门岗位跟用户的距离画一条线，那产品经理往往在前半截，离末端很远。对有的产品来说，末端是运营和营销；有的产品，末端则是业务和线下团队。跟他们接近，可以承接他们的一部分工作，也可以只是简单了解，但绝不能完全无视。

不管是未来要去创业、做管理者、转行运营，这都是必不可少的第一步。

2. 远离细节

不能沉醉于无尽的细节当中，把怎么摆按钮、怎么画原型当成要务。对小细节的追求可以给产品的营销讲故事、可以是吸引用户的小伎俩，但也同时是时间精力的黑洞。在有一定经验以后，应该尽快学会把细节交给下属解决。尤其不要做了三四年产品经理了还在写文档。

3. 技能专精

过去玩 RPG 游戏，我都傻乎乎地每次加点都均衡分布，不管是属性还是技能，都看起来均匀得很悦目。结果呢？永远打不过别人。

工作内容很泛所以技能要求很杂，这实际上是初阶产品经理的状况。再高阶一些，如果没有明显的突出优点，在管理者和公司看来，就只能是「可以做事」的产品经理，顶多分一个产品来跟进。而「可以做商务时谈笑风生」的产品经理、「可以解决各种公司流程问题」的产品经理和「可以管理技术团队」的产品经理，可能更被重视。

4. 领导能力

不能小觑领导能力，觉得只是管一管人。更好的描述应该是用「利用团队来一起成功」来代替「自己取得成功」。前者是全然不同的一些方法论和技巧，不仅仅需要所谓的沟通能力，也不仅仅需要职业技能比别人优秀就好了。

一个精益求精、对细节严苛、比较偏执的人，反而很难做好的领导。遇到不满意的事，一般都自己上了，懒得跟别人解释，这样手下的人也不会得到成长。到底怎么让下属成长、让团队协作共赢，其实是很大的课题，需要专门去修炼。

这大概就是我近半年的思考结论。

封面：一面画着卓别林的墙，摄于武汉。