宜家毋庸置疑是全球最偉大的企業之一。2015財年，宜家集團銷售額達到319億歐元，折算為歐元銷售增長11.2%。有人稱宜家是“家居界的蘋果”，它不僅深刻影響著人們的生活方式，而且作為一個傳統企業，在當今電商的海嘯里，竟然一直能獨善其身，堪稱奇葩。

不僅是整個經濟環境，單看家具行業，運輸成本高，競爭激烈，模仿性強，行業利潤率低，很多知名企業都曾躊躇滿志地進軍家具市場，但最終折戟而返。更要命的是，在家具行業，幾乎沒有什么品牌認可度。一項消費者調查顯示，很多成年人甚至連一個家具品牌都說不出來。你也可以花一分鐘想想：“你臥室里放的是什么牌子的家具？”相比之下，如果問你，你家鄰居開的是什么牌子的車，你是不是幾乎會脫口而出？

就是在這樣一個整體環境非常兇險的行業里，宜家是怎么做到異軍突起，并且幾十年來持續發展的呢？

我們先從一個人講起，這個人就是宜家的創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）。

出身農村的坎普拉德

英格瓦·坎普拉德可以稱得上是天生的企業家。他于1943年，也就是17歲那年，創辦了宜家。他曾說：“我的血液里就有生意經?！痹谒?歲那年，他的姨媽從外地給他買回來100盒火柴，坎普拉德就在村里把這些火柴賣掉了，還賺到了一小筆錢。很快，他就開始賣各種商品：圣誕賀卡、墻上掛件、自己抓的魚等等。11歲那年，他用自己賺的錢買了一輛自行車和一臺打字機。他敘述道：“從那個時候開始，我就迷上了賣東西?！?/p>

在去哥德堡商學院讀書之前，他就創立的公司“阿根納瑞德宜家”（IKEA Agunnaryd）。該公司最初是通過郵購方式銷售產品的。郵購商品的的種類逐漸增多，甚至包括圓珠筆、相框、手表、首飾等等。后來他注意到自己在郵購業務方面最大的競爭對手正在做銷售家具的生意，便決定自己也要進軍家具銷售業務。

最初，他的貨源主要是當地那些小型的家具制造商。不久，家具銷售成為最大的一塊兒業務，因為在“二戰”結束之后的經濟繁榮期，瑞典人購買的家具數量非常大。1951年，坎普拉德放棄了其他產品，專注于家具銷售業務。

沒過多久，他就遇到了麻煩，因為隨著競爭日益激烈，家具銷售行業陷入了價格戰的旋渦，銷售商和制造商都急于削減成本，導致家具質量下降，消費者的投訴也迅速增加?！班]購貿易的信譽可能越來越糟。”坎普拉德說。他不想加入價格戰，但是消費者所看到的只是商品目錄，怎樣才能讓客戶相信他的產品質量優良呢？他想到的答案就是創建家具展廳，讓顧客在定購宜家家居用品之前有機會看到和觸摸這些產品。1953年，坎普拉德在瑞典阿姆霍特小鎮上一棟陳舊的、兩層高的樓房里開了第一家展廳。家具擺在一層，二層提供免費的咖啡和糕點。開業那天，有1 000多人來到這個小村，很多人當場下了訂單。由此，將郵購業與家具商場合二為一的家具經營之道正式誕生。1955年，宜家發送出去50萬份商品目錄，銷售額達到600萬瑞典克朗。

坎普拉德能夠感同身受地去理解消費者需要什么。他曾經在解釋宜家哲學的時候說：“既然宜家面對的是很多并不富裕的人群，我們公司的產品必須便宜，不僅僅是便宜一點兒，而是要便宜很多……我們必須讓普通人很快就能體會到宜家產品是便宜的。”

但坎普拉德引領的低價風潮卻受到了其他家具企業的抵制。瑞典全國家具經銷商協會開始向供應商施壓，讓他們抵制宜家，后來甚至開始禁止宜家參加家具交易會。很多供應商停止向坎普拉德供貨，或者只能偷偷摸摸地送貨：把貨物送到編好的假地址，用沒有標志的貨車送貨，對供應給宜家的商品要在設計上進行改造，避免被別人識別出來。沒過多久，坎普拉德陷入了有訂單卻沒貨的窘境。

坎普拉德被迫從多個方面著手采取反擊措施。比如，他把給供貨商的支付貨款的時間縮短到供貨后的10天之內，而行業內一般都是供貨后三四個月后才給供應商支付貨款。此外，他還創辦了一些小公司作為中間商。這些措施雖然有所幫助，但是供貨量的增長遠遠趕不上公司的發展速度。由于沒有穩定可靠的貨源，坎普拉德開始擔心自己的企業將會以失敗告終。

在得知波蘭政府渴求經濟發展之后，坎普拉德開始在波蘭鄉村地區進行搜索。他發現波蘭的很多小企業都非?？释玫礁玫陌l展，但被本國的官僚機構束縛住了手腳，籠罩在官僚風氣的陰影之下。這些工廠的設備都是陳舊的，產品質量非常糟糕。于是，坎普拉德在瑞典購買了一些機械設備（雖然這些設備是二手的，但質量卻比波蘭那些設備好得多）。他和員工一起把這些設備運到波蘭，然后安裝好，依靠自己的力量從事家具生產。同時，宜家還同波蘭的家具制造商開展合作，幫他們提高生產效率，提高產品質量。結果，在波蘭制造家具的成本比瑞典的同類產品低一半，坎普拉德這樣就大幅降低了制造成本。

因此，瑞典其他家具廠商抵制宜家的行為就成了所謂的“激勵事件”，坎普拉德說：“新問題創造了絕佳的機會?！薄爱斘覀儫o法從供應商那里進貨的時候，我們不得不自己設計，這樣一來我們就有了自己的設計風格。一扇窗戶關閉的同時也給我們打開了一個全新的世界，對確保宜家貨源穩定是很有必要的。”

對于坎普拉德來說，單純地把產品生產分包到發展中國家還不夠。在追求低成本的過程中，他表現出了極大的決心和豐富的想象力。比如，他大膽地依靠非傳統渠道來供貨。他把生產某種桌子的業務分包給一家滑雪板制造商，這家滑雪板制造商的供貨價格極低。他還從一家制門廠采購床頭板，從一家購物車制造商那里采購桌子和網狀靠背沙發。宜家還首創了刨花板家具，這樣的家具比實木便宜又輕巧。

當然，值得稱道的還有標志性的宜家包裝：著名的平板包裝和自助組裝。雖然這種方法不是宜家首創，但是宜家卻充分挖掘出了這種包裝方式的巨大潛力。由于大多數貨品采用平板包裝，顧客可方便將其運送回家并獨立進行組裝。這樣，顧客在提貨、組裝和運輸環節都節省了一部分費用，享受到了低價的實惠。此外，由于這種包裝方式節省了制造步驟，節約了從工廠到商店的運輸費用，還節省了商店存儲、搬運和配送成本，使得宜家節省了成本，保持了產品的低價優勢。

1958年，宜家在瑞典一個名為艾爾姆胡爾特的小鎮上開了第一家門店（不同于之前為了促進郵購業務而設立的展廳）。1963年，第一家瑞典國外的門店在挪威奧斯陸開業。又過了兩年，宜家在斯德哥爾摩開了瑞典的第二家宜家門店。隨著1973年和1974年宜家分別在瑞士和德國開設門店，宜家開始成為全球性的角色。1985年，宜家進入美國市場；1998年，宜家進入中國；2000年，宜家進入俄羅斯；2006年，宜家進入日本。到2010年，宜家在全球26個國家共有280家店，接待中外顧客超過6.26億人次。

宗旨好壞的最終檢驗標準就是：是否能讓你在行業獲得重要的特色。

特色也有高低之分。你需要具備能夠真正帶來影響力的特色。我經常發現一些企業聲稱的特色其實沒有太大的影響力，比如“一站式購物”、“歷史最悠久”、“最大的獨立供應商”。某些有效的特色，比如“質量最佳”，也已經變得毫無意義，因為很多企業都只用這個說法來吹噓，而不愿意做出相應的投資或艱難的抉擇。

宜家的宗旨是為了應對使很多家具企業破產的行業力量。宜家面臨著行業內兩大難題——價格競爭和顧客較低的購買意愿，而宜家通過精簡生產、平板包裝和店面設計等專門技術將這兩個問題轉變為優勢。家具行業一般花費巨額資金生產種類繁多的家具。為了解決這個問題，宜家只銷售同一風格內有限的家具組件。

很多人都覺得戰略是企業及其競爭者、供應商和顧客之間的零和游戲：我們怎樣才能勝出？我們怎樣才能獲得最大利益？這樣一來，他們只關注自身的眼前利益：通過提高售價或者降低成本，增加自己的利潤。宜家不僅通過低價優質，提高顧客的購買意愿，而且通過幫助供應商節約成本，提高供應商的供應意愿。宜家設計出來制造成本較低的家具，其平板包裝節約了大量的運輸和組裝成本。宜家大批量進貨，并且向供應商提供數據，讓他們的生產更加有針對性。所有這些舉措都降低了供應商與宜家合作的成本。這樣的結果就是他們愿意以更低的價格向宜家供貨。

宜家還有很多重要特色。家具行業的品牌認可感很低，但是宜家通過獨特的設計和運營模式建立了自己的品牌認可度。宜家打破了認為家具是長期投資的傳統觀念，推動了家具時尚理念的發展。針對顧客不愿意去買家具的特點，宜家提供免費的兒童看護，并且提供美味低價的食品，這都延長了顧客在商店停留的時間。所以宜家到處都在創造價值：小規模制造企業可以低成本生產，低價銷售，消費者在享受購物體驗的同時還可以買得起產品，宜家自身就可以捕獲一部分價值。

所有公司的邏輯都是一樣的：通過在顧客滿意度和供應商成本總和之間插入最大的空間來創造價值。一家企業所有業務的宗旨都必須要在考慮自身利益的同時對商業伙伴有益。捕捉價值最可靠的方式就是為其他人創造價值。

自己的企業是不是具有一個可行的宗旨？企業在行業內是否能增加價值？想搞清楚這些問題都不容易。財務報表是一個衡量標準，但有時候這個標準也不準確。不過，有一個簡單的問題，可以幫助你弄清楚答案。請誠實地回答：你的企業重要嗎？如果你的公司今天消失了，明天的世界會跟今天不一樣嗎？

如果你的企業在行業內具有重要地位，那么這就意味著如果你消失了，世界就會出現一個漏洞，你的客戶，也就是你的服務對象將會落淚。這意味著顧客或供應商不會馬上就找到一個可以替代你的人。

如果你沒有這樣的重要性，那么如果你消失了，就不會有人為你哀悼。

如果他們那個時候不懷念你，那么他們現在能有多需要你呢？

還有一個問題：誰負責找出答案，誰要確保找出答案？

這是你的工作，是戰略家的工作。戰略家是對企業成功和生存負責的領導者。

戰略家的工作不是獨自一人待在山頂，通過冥思苦想制定出企業的宗旨，然后下山執行就可以了。參與制定公司宗旨的人可能有很多。但是，是不是能夠制定出宗旨，宗旨是不是可行，領導者都負有首要責任。

（摘自《重新定義戰略》，辛西婭·蒙哥馬利著，中信出版社）